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10 claves para mejorar el rendimiento comercial

Mejorar el rendimiento comercial de una red de ventas bajo el supuesto de que las principales variables de Marketing permanecen inalteradas (precio, producto, promoción y distribución) es uno de los retos y principales preocupaciones para cualquier mando comercial. Y hacerlo sin que suponga un coste adicional es todavía rizar un poco más el rizo.

¿Cómo hacerlo?  Pues como decía Sócrates la mejor manera de encontrar las respuestas es partir de las preguntas correctas. Veamos algunas de ellas

 

1) ¿Están los objetivos fijados en base al potencial real de la cartera de clientes, o solamente toman en cuenta el histórico de ventas?

Este es un error frecuente que cometen la mayoría de las organizaciones comerciales y que tiene un alto impacto en el rendimiento comercial. Desconocen el verdadero potencial de sus clientes. Como consecuencia los objetivos tanto a nivel de vendedor, como a nivel territorial o nacional están incorrectamente fijados, ya que no atienden al potencial real de la cartera.

La solución pasa por mejorar el conocimiento de nuestros clientes reales y potenciales, y normalmente quien tiene este conocimiento son los vendedores y, por supuesto,  los propios clientes. Sólo tenemos que preguntarlo y disponer de criterios válidos para poderlo analizar. Posteriormente se deberá utilizar ese conocimiento para poder realizar una fijación de objetivos ajustada al potencial de la cartera, que considere las posibilidades reales de cada vendedor y de cada área.

2) ¿Conocemos realmente a nuestros clientes? 

Otro error típico es pensar que conocemos a nuestros clientes. Conocer realmente a un cliente requiere un esfuerzo para comprender en primer lugar el sector en el que opera, ser capaz de hablar su lenguaje, identificar sus palancas de resultados de negocio, es decir, saber como gana y como pierde el dinero, conocer quienes son sus clientes, sus proveedores, cuales son sus problemáticas, su competencia, sus procesos de negocio, etc.

En el momento en el que tengamos un conocimiento sobre estos aspectos podremos posicionarnos como socio de negocio y no como su proveedor. Y ya sabemos que un socio es alguien con quien queremos mantener una relación rentable para ambos y a largo plazo. Debemos por tanto identificar aquellos clientes en los que queremos crecer de manera especial y desarrollar un conocimiento profesional de los mismos que sea accesible a toda la organización.

 

3) ¿Qué nivel de atención comercial debemos prestar a cada segmento de clientes?

En este caso lo que encontramos es que el esfuerzo comercial y los recursos dedicados a cada cliente no están siempre en consonancia con su rentabilidad y con su potencial. Es decir, debemos ajustar el número de visitas, el tiempo comercial con el cliente, la inversión en palancas de marketing, y también el perfil de los comerciales a la rentabilidad que esperamos de nuestro cliente. No hacerlo supone un uso poco eficiente de recursos que como sabemos son limitados.

En un reciente estudio que hemos llevado a cabo en una entidad financiera ha resultado que el 70% del tiempo de los gestores comerciales estaba dedicado a clientes que apenas representaban el 25% del margen o beneficio de su cartera. En otras palabras, a los clientes más rentables, los que suponen el 75% del beneficio para el banco, se les dedica únicamente el 30% del tiempo. Este ejercicio nos permite reflexionar sobre la importancia de tomar decisiones sobre aquellos clientes poco rentables o con poco potencial que suponen una alta dedicación de nuestro tiempo o nuestros recursos.

 

4) ¿El proceso de planificación y seguimiento comercial es común, comprendido y seguido por todo el equipo de ventas?

Disponer de un modelo de gestión comercial bien pensado, homogéneo y alineado con las necesidades del mercado no es suficiente para mejorar el rendimiento comercial. Muchas empresas ponen mucho empeño en su definición, pero luego está la implantación, que no se hace desde el despacho, sino que requiere grandes dosis de comunicación e involucración del equipo. Además, si queremos asegurar el éxito del modelo es clave implicar a los mandos comerciales intermedios, permitiéndoles que aporten su experiencia y su conocimiento en el “terreno”.

Adicionalmente el modelo tiene que ser mejorado continuamente y adaptado a los cambios constantes del mercado, aunque eso si, sin perder su esencia y su ADN que le hace único para la empresa.

 

5) ¿Están bien gestionadas las carteras de los comerciales?

Las carteras de cada vendedor deben estar óptimamente dimensionadas y asignadas en función de varios criterios como por ejemplo son la rentabilidad de la cartera, el número de clientes por cartera, la dispersión geográfica, el tipo de cliente, o el perfil del vendedor. Así por ejemplo no podemos esperar que una cartera de 200 clientes por comercial tenga el mismo nivel de atención y desarrollo que una cartera de 50, ya que esta última podrá ser visitada en promedio 4 veces más al año y el conocimiento que se tendrá del cliente será mucho mayor.

Asímismo, cada comercial debe ser capaz de gestionar su cartera como si de su propio negocio se tratara, siendo su principal objetivo el maximizar su rentabilidad. Por otro lado, las carteras deben ser desarrolladas también de una manera homogénea, es decir, no es lo mismo crecer sostenidamente en el tiempo y en todos los clientes, que hacerlo de manera discontinua y solamente en unos pocos clientes, aunque estos nos permitan lograr el objetivo.

 

6) ¿Cuentan los managers con la información necesaria de su equipo de ventas para poder realizar un seguimiento adecuado de los resultados y de la actividad comercial?

Todos sabemos que una función del manager, aunque no la única, es la de hacer seguimiento y control de resultados. Sin embargo, en muchas ocasiones el seguimiento de resultados que efectúan los managers se queda únicamente en saber si el equipo cumple o no cumple los objetivos previstos, pero no llega a profundizar en las causas reales por las cuales se produce una desviación respecto a los objetivos previstos.

El primer responsable de realizar un análisis riguroso de las desviaciones que se producen respecto a los objetivos debe ser el propio comercial, que es quien más información tiene para realizar dicho análisis. El papel del gerente comercial debe ser guiar y supervisar dicho análisis. Para ello es crucial que la compañía fomente una cultura de empowerment que implique el desarrollo en el comercial de una confianza en sus propias capacidades de análisis.

 

7) ¿Cuál es el nivel de uso y comprensión de los actuales sistemas y herramientas comerciales?

Las compañías han invertido muchos recursos en los últimos años en el desarrollo de potentes herramientas comerciales, las cuales ponen a disposición del vendedor un gran volumen de información útil para gestionar sus clientes y organizar su trabajo. Sin embargo, esta inversión debe ir también acompañada de la formación y el soporte en el uso de dichas herramientas, y en cuidar todos los aspectos de gestión del cambio necesarios para que la implantación de cualquier herramienta tenga éxito.

Muchas inversiones en tecnología fracasan o bien o no alcanzar el rendimiento esperado por causa de no haber contemplado en su diseño e implantación a la persona clave en todo este proceso: el usuario.

 

8) ¿Dispone el equipo comercial del perfil de competencias necesario para hacer frente a la situación que demanda el mercado?

El entorno actual exige de parte del comercial el convertirse en un asesor del cliente que aporte valor de manera permanente, y que sea capaz de ir más allá de lo que es una visita puramente informativa o de presentación de producto. Para ello el comercial debe dominar nuevas competencias y ampliar sus conocimientos a temas como son por ejemplo el análisis del entorno, la gestión de proyectos, el análisis financiero, la resolución de problemas, o las técnicas de presentación, por citar solo algunas.

Es evidente que todo esto supone un reto para cualquier organización. Para ello se deberá dotar al equipo comercial de formación y del soporte necesario por parte de sus mandos para poder desarrollar estas habilidades. Herramientas como el mentoring, el coaching, el acompañamiento, o la formación en el puesto de trabajo, juegan un papel fundamental para conseguir dicho objetivo.

 

9) ¿Contamos con el liderazgo necesario por parte de los mandos intermedios?

Si el perfil del comercial ha cambiado y debe adaptarse a los nuevos tiempos, el manager no puede ser menos, debe desarrollar nuevas competencias que le van a llevar a ser más líder que jefe. Este cambio implica un nuevo estilo de dirección de su equipo más participativo y menos autoritario, en el que se delegan responsabilidades, se fomenta la iniciativa y el empowerment, y se actúa como un desarrollador de personas.

 

10) ¿Está el sistema de evaluación y retribución del equipo comercial alineado con las necesidades del negocio?

Las personas actuamos en función de cómo se nos premia. El sistema de evaluación y retribución debe estar perfectamente alineado con los objetivos de negocio, o de lo contrario podemos encontrarnos con situaciones no deseadas. Un caso típico es el comercial que orienta más a maximizar el volumen de ventas a costa de sacrificar la rentabilidad o la fidelidad del cliente.

Implantar un sistema de retribución variable orientado a objetivos no es fácil, se requiere el máximo grado de objetividad, información fiable, y transparencia. Cada persona debe saber porqué se le retribuye y como impacta su rendimiento en la cuenta de resultados de la empresa. La ventaja es que si se hace bien no supone un coste adicional para la empresa, más bien al contrario, sirve para protegerse de situaciones adversas de negocio y para afrontar con éxito momentos de crecimiento.

Estos son algunos aspectos claves que influyen en el rendimiento comercial aunque hay otros. La implantación de las soluciones que aquí se proponen requieren esfuerzo y tiempo por parte de los responsables del negocio, pero pueden realizarse en la mayoría de los casos sin incurrir en costes adicionales. Los beneficios en cambio son potencialmente ilimitados. ¿Merece la pena intentarlo?