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Gestionar el cambio, difícil pero no imposible

Se estima que más del 80% de las grandes compañías están actualmente en procesos de cambio, y más de un 60% de las mismas fracasan o no alcanzan los resultados deseados. ¿Qué es lo está ocurriendo? ¿Qué les ocurre a nuestros directivos?

La experiencia demuestra que las empresas fallan no tanto en definir correctamente la estrategia a seguir, sino en la ejecución correcta de la misma. Todos hemos oído también decir que lo importante no es tener una gran idea, sino que lo importante es tener la capacidad para hacerla realidad y llevarla a la práctica.

¿Existen reglas o principios que nos puedan ayudar en dicho proceso? La respuesta es que si. La Gestión del Cambio se basa más en principios que en pasos fijos a seguir, dado que cada situación de cambio es única y requiere de una aproximación especial. A continuación repasamos algunos principios o reglas que debemos tener presentes en un proceso de cambio:

 

  1. ¿Existe una necesidad o un imperativo del cambio?

Cuando cambiar no es una opción sino una necesidad para la supervivencia entonces se desencadena el proceso de cambio. Las personas y las organizaciones cambian cuando el coste de mantener el Statu Quo es mayor que el coste de cambiar, o dicho en otras palabras cuando no queda más remedio es cuando nos ponemos en marcha.

Los motivos pueden ser varios: cambios en el entorno económico, social, tecnológico o político. Ejemplos hay muchos. El sector financiero se halla inmerso actualmente en un proceso de cambio como consecuencia de la aparición de nuevas tecnologías digitales, de la existencia de nuevos competidores y de la aparición de un nuevo perfil de cliente. Por su parte la industria farmacéutica asiste a un proceso de transformación del sistema sanitario, a la desaparición de patentes, o al hecho de que las patologías más frecuentes sean cubiertas por genéricos. Todas estas razones deben ser conocidas y comprendidas por toda la organización, en especial sus consecuencias últimas.

  1. ¿Se dispone del liderazgo necesario?

En todo proceso de cambio es necesario movilizar a una red de sponsors, agentes del Cambio y consejeros que apoyen dicho proceso.

Los sponsors son las personas con poder suficiente para sancionar o legitimar el cambio. Además, el sponsor debe contar con una visión completa sobre el cambio y las razones que lo impulsan, así como capacidad real de influencia sobre la organización y sobre las personas.

Los agentes del cambio por su parte son los responsables de potenciar el cambio, su éxito depende de la habilidad de diagnosticar problemas potenciales, generar influencia, así como de desarrollar y ejecutar de forma efectiva un plan, y su participación es crítica en el proceso. Deben ser identificados y desarrollados para cumplir dicha función

Finalmente, los consejeros son aquellas personas que ven la necesidad del cambio y apoyan el proceso, pero no tienen el poder para iniciarlo o legitimarlo. Es importante no confundir consejeros con sponsors, si bien su papel es crucial, ya que actúan como generadores de influencia si saben ganarse el apoyo de los sponsors. 

 

  1. ¿Se ha considerado y evaluado la resistencia del grupo objetivo?

La resistencia al cambio es algo natural y sin ella el cambio no está teniendo lugar. El cambio siempre tiene un coste, y sin dolor no hay cambio. Este proceso es lento, doloroso y complejo, y tiene por objeto mover a las personas de su “zona de confort”, es decir de aquella área en la que se sienten cómodas haciendo las cosas que hacen, y en las que sus capacidades están equilibradas con los desafíos que tienen que enfrentar.

Por eso será fundamental considerar planes y acciones destinadas a mitigar las resistencias y a resolver los conflictos que se produzcan, como por ejemplo es la comunicación y la gestión de expectativas. Las personas impactadas por el cambio deben participar y ayudar a diseñar el cambio para mitigar la resistencia y lograr su compromiso.

 

  1. ¿Se han definido éxitos a conseguir en el corto plazo?

Un proceso de cambio organizativo de cierto nivel de complejidad tiene una duración mínima de 18 meses. Es decir, que desde que se detecta la necesidad de cambio hasta que el cambio está realizado e implantado, pasa un cierto tiempo. Y ese tiempo se puede hacer eterno tanto para accionistas, directivos, y los propios empleados de la empresa si no visualizan ningún progreso.

Por ello los responsables del cambio deben procurar hacer visibles éxitos en el corto plazo que muestren que la organización avanza por el camino correcto, y que se están produciendo resultados visibles. De lo contrario el cambio puede quedar abortado y la credibilidad del proyecto cuestionada.

 

  1. ¿Se ha medido el beneficio del cambio?

Muchas organizaciones, al ejecutar un proceso de cambio confunden la realización del mismo con la obtención de los beneficios. Todo proyecto de cambio sea de naturaleza organizativa, tecnológica, cultural o estratégica debe contar con un retorno de la inversión claro de la iniciativa de cambio (Business Case).

Después del cambio la organización debe estar en posición de afirmar si realmente se ha producido una mejora de la productividad, una reducción de costes o una mejora de ingresos, y que los recursos invertidos han compensado los beneficios obtenidos. Por eso los responsables del cambio deben medir antes, durante y después de dicho proceso el impacto de éste en el negocio y tener siempre presente el retorno de la inversión del mismo.

 

Para concluir podemos afirmar que la Gestión del Cambio no es una ciencia exacta, pero su aplicación aumenta la probabilidad de asegurar el éxito del proceso y los beneficios que conlleva. Es por ello que cada vez más directivos se ven abocados a dominar esta materia si quieren tener éxito en el difícil, pero no imposible, reto de transformar su compañía.  Solo una cosa más es necesaria en la difícil tarea de gestionar los cambios: el optimismo. ¿Se imaginan un líder que no sea optimista?