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El Nobel de Economía de este año no premió una fórmula nueva ni un modelo rebuscado, sino algo mucho más directo: el crecimiento sostenible depende de una innovación que no se detiene.
Joel Mokyr, Philippe Aghion y Peter Howitt han pasado décadas investigando lo que muchas empresas saben, pero que no es tan fácil aplicar: para avanzar, hace falta dejar atrás lo que ya no aporta y pasar del conocimiento a la acción.
Sus trabajos explican por qué algunas compañías prosperan incluso en sectores maduros, mientras otras se quedan estancadas sin saber muy bien por qué.
Aghion y Howitt pusieron sobre la mesa el concepto de “destrucción creativa”: lo nuevo tiene que reemplazar lo viejo.
Microsoft es un caso claro. Con la llegada de Satya Nadella en 2014, apostó fuerte por nube, cambio cultural y foco en productos nuevos. En cinco años, la facturación asociada a estos productos pasó del 15 % al 30 %.
El caso contrario es Kodak. Inventaron la cámara digital en 1975… y la guardaron en un cajón para no afectar su negocio de película. No fallaron por falta de ideas, sino por falta de coraje o por miedo…
Netflix, en cambio, se adelantó: dejó atrás el modelo de DVDs cuando aún era rentable. Apuestas así exigen hacer una lectura del futuro.
La enseñanza es incómoda pero clara: si tú no decides qué parte de tu negocio debe morir, el mercado lo hará por ti.
Algunas preguntas…:
¿Qué parte de nuestra oferta deberíamos ser los primeros en cuestionar?
¿Dónde estamos acumulando inercias?
¿Qué señales de caducidad estamos evitando mirar?
Mokyr introdujo una distinción que viene «al pelo» en el contexto empresarial: saber por qué funciona algo (lo que llama conocimiento proposicional) y saber cómo hacerlo funcionar (conocimiento prescriptivo). Tener uno sin el otro sirve de poco.
En las empresas, esto se traduce así: no basta con tener talento ni con pagar formación. Lo importante es qué se hace con ese conocimiento.
Google lo entiende bien. Sus comunidades internas de práctica y programas como Grow with Google son sistemas que convierten la experiencia acumulada en ventaja colectiva.
Procter & Gamble aplicó una lógica parecida: con su modelo Connect + Develop, abrió su I+D a agentes externos. Hoy, más de un tercio de sus lanzamientos vienen de fuera.
Pero, gestionar el conocimiento no es solo innovar más rápido. También ss evitar errores repetidos, acortar tiempos y mantener el talento motivado.
Indicadores que merecen un sitio al lado de cualquier KPI de negocio:
¿Con qué frecuencia repetimos errores conocidos?
¿Cuánto tardamos en resolver un problema ya identificado?
¿Qué porcentaje de ingresos viene de productos recientes?
Una de las formas más potentes de innovar está dentro de casa. Las organizaciones que lo entienden crean espacios para que eso ocurra.
3M lo hizo permitiendo a sus empleados dedicar un 15 % de su tiempo a proyectos propios. Así nacieron los Post-it. Google llevó la idea al 20 % y de ahí salieron Gmail o Maps.
Amazon tiene su propio enfoque: Working Backwards. Se parte de imaginar al cliente ideal y se trabaja desde ahí hacia atrás.
Esto no es un “lujo de Silicon Valley”, es una forma concreta de no depender siempre de ideas de otros. Es sembrar innovación en el día a día, sin esperar a que la dirección la ordene.
Ideas prácticas para empezar sin complicarse:
Dedicar tiempo real, aunque sea poco, para experimentar
Financiar ideas con impacto potencial sin burocracia
Contar los fracasos aprendidos en abierto, no esconderlos
Aghion ha insistido en esto: más control no implica más productividad. Lo que marca la diferencia es la libertad con propósito.
Un líder innovador no es quien tiene todas las respuestas, sino quien crea las condiciones para que aparezcan las buenas.
Spotify lo aplica con sus squads. Haier, con sus microempresas internas. En ambos casos, la autonomía se traduce en agilidad y sentido de pertenencia.
El reto es cultural: pasar del “supervisar” al “confiar”.
¿Cómo se ve ese liderazgo?
Protege espacios para pensar, no solo para producir
Reconoce la iniciativa, incluso cuando no da resultados inmediatos
Da ejemplo: cambia él primero, sin esperar a que sea obvio
El mensaje de Mokyr, Aghion y Howitt no es cómodo, pero sí directo: el crecimiento se construye. No viene dado, ni se hereda.
El riesgo no es tecnológico. Es la comodidad.
Las cifras lo reflejan. En los últimos dos años, la inversión mundial en innovación cayó más de un 30 %, y las solicitudes de patentes retrocedieron por primera vez desde 2009.
Hay señales que animan, como el aumento del 15,8 % en el gasto en I+D en España durante 2023. Pero el esfuerzo por innovar necesita dirección para la acción, no solo presupuesto.
Innovar no es abrir un laboratorio ni fichar a un Chief Innovation Officer.Innovar es decidir qué dejar atrás, qué aprender y a quién dar protagonismo para hacerlo posible.
No empieza con una idea. Empieza con una decisión: La decisión de romper con lo que ya no aporta valor y de construir, desde ahí, lo que viene.
Las opiniones expresadas en este artículo son fruto de una reflexión basada en la experiencia y a título exclusivamente personal.
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