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El 40% de los directivos a nivel global duda de que sus organizaciones puedan mantenerse a flote en la próxima década si no llevan a cabo una transformación profunda (PwC CEO Survey 2025). En España, esta preocupación creciente coincide con una presión demográfica sin precedentes, que obliga a repensar por completo cómo se gestiona el talento: La atracción y retención de personas deja de ser una función exclusiva de RR. HH. para convertirse en un tema central de supervivencia y ventaja competitiva, tanto en el sector privado como en el público.
El cambio está en romper con el enfoque uniforme y diseñar una Marca Empleadora capaz de construir una porpuesta de valor más potente y capaz de convivir con cuatro generaciones activas en el mercado laboral… y una nueva que empieza a irrumpir: la Inteligencia Artificial como «Generación IA».
Los datos de 2025 apuntan a tres realidades que ningún directivo debería ignorar:
A) El riesgo no es la crisis, sino mirar hacia otro lado
La necesidad de repensarlo todo está sobre la mesa (PwC). Pero para las nuevas generaciones —Millennials y Gen Z— esto no basta: quieren sentir que su trabajo tiene sentido (Deloitte 2025). Explicar, con honestidad, el camino que la organización piensa recorrer para garantizar su viabilidad, y mostrar cómo ese talento joven será parte activa de ese trayecto, tiene mucho más peso que prometer una estabilidad que ya nadie cree.
B) El talento no rota, fluye
Hoy no se trata de “retener” a toda costa: el 38% de los profesionales ya piensa en cambiar de empleo este mismo año (EY Work Reimagined 2024). En este contexto, ganar la batalla del talento pasa por estar entre las empresas más atractivas para quienes están en constante movimiento. Aquí es fundamental el rol del líder: Que sepa aplicar un liderazgo inspirador y no solo «ajustes» salariales.
C) La IA Generativa no es un plus, es una expectativa
El 75% de los profesionales ya usa herramientas de IA generativa en su día a día (EY). No se trata solo de permitirlo: se espera que la organización lo promueva, lo estructure y lo eleve a un uso estratégico. Para la Gen Z y los Millennials, que más del 70% cree que la IA impactará su trabajo (Deloitte 2025), el acceso a estas herramientas y la autonomía para usarlas son ya condiciones mínimas.
La idea de una oferta “única” ya no tiene sentido. Para lograr captar y fidelizar el grueso de la plantilla, el liderazgo debe asegurar flexibilidad y personalización, pero también preparar propuestas diferenciadas para los extremos: la Gen Z (ascendente), el talento sénior (irremplazable por experiencia) y la Generación IA, que empieza a consolidarse como un actor de peso en el ecosistema laboral.
| Generación | Edad en 2025 | Qué los atrae | Lo que valoran en la práctica (Público / Privado) |
|---|---|---|---|
| Gen Z | 18 – 28 | Autonomía e impacto | Transparencia salarial, uso intensivo de IA |
| Millennials | 29 – 44 | Flexibilidad y crecimiento | Trabajo híbrido (3-2), planes de carrera ligados a la transformación digital |
| Generación X | 45 – 60 | Estabilidad y liderazgo | Planes de pensiones, liderazgo de proyectos y equipos |
| Talento Sénior | 61+ | Legado y reconocimiento | Beneficios médicos, rol activo como mentores inversos |
| Generación IA | – | Capacidad de integración y aprendizaje | Selección crítica de herramientas, uso estratégico, supervisión ética |
Millennials y Gen Z
Generación X
Son el pilar central del equilibrio: representan una parte muy significativa de la plantilla y buscan certezas. Para este perfil, la propuesta de valor debe girar en torno a la seguridad a largo plazo y el reconocimiento de su capacidad de liderar.
Talento Sénior
La combinación de envejecimiento poblacional y falta de habilidades críticas convierte la experiencia en un activo escaso. La solución pasa por programas de mentoría inversa: que los sénior transmitan su conocimiento mientras aprenden de los jóvenes en ámbitos como la IA. Así se da valor a la trayectoria y se cierra la brecha de capacidades.
«Generación IA»
Aunque no se considera habitualmente como una generación más, yo la incluyo ya que la IA debe ser vista como un «compañero» de trabajo más: Puede ser un aliado que amplía la capacidad de los equipos, pero solo escuchará y ayudará a quienes sepan comunicarse con ella (training IA).
Su valor depende de un factor clave: alguien debe seleccionar la herramienta adecuada y definir cómo usarla. No es la IA por sí sola, sino el criterio humano que la integra en los equipos.
Todo esto va muy rápido: Los CEOs deben tomar decisiones que reflejen flexibilidad, foco generacional y visión estratégica.
A) Flexibilidad no negociable, pero con criterio
La flexibilidad se da por supuesta. Pero no puede entenderse igual para todos. La Gen Z pide libertad total; los perfiles mayores, tiempo para cuidar o cuidarse. Lo importante es medir resultados, no horas delante de la pantalla.
B) La formación como puente
El 80% de los CEOs planea invertir en actualizar competencias (KPMG). Eso implica:
C) Indicadores con «lupa generacional»
Si se hace una apuesta por la Gen Z —tecnología, propósito, impacto— habrá que medir resultados: ¿se quedan al menos un año? ¿Desde dónde llegaron? En el caso del talento sénior, ¿funcionan sus programas de mentoría? ¿Se genera transferencia real de conocimiento?
D) Gobernanza y regulación de la «Generación IA»
La incorporación de la IA exige un liderazgo consciente:
De este modo, la IA no reemplazará, sino que complementará y potenciará a las personas, convirtiéndose en una generación más dentro del ecosistema laboral.
En 2025 no se trata solo de atraer el talento: Convertir la transformación en parte del ADN de la organización es fundamental. Aquellas compañías que consigan construir una estrategia desde la transparencia, la flexibilidad y una visión tecnológica sólida —incluyendo la capacidad de integrar y gobernar la Generación IA— tendran más opciones para contar con un capital humano diverso, comprometido y preparado para lo que viene.
El cambio es permanente. La verdadera ventaja la tendrán quienes logren liderar esa transformación con las personas en el centro y con la IA como un aliado estratégico.
Las opiniones expresadas en este artículo son fruto de una reflexión basada en la experiencia y a título exclusivamente personal.
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