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La cultura está en boca de todos. Todos repetimos que “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, pero cuando llega el momento de transformarla, muchas empresas se quedan en lo superficial: valores genéricos en un PowerPoint o campañas internas que se olvidan al cabo de dos meses.
Si de verdad se quiere impulsar un cambio cultural, hay que ir más allá. Te propongo trabajar sobre cinco pilares que hacen que la cultura sea algo que se puede diagnosticar y activar. Con ejemplos concretos de empresas que lo han conseguido.Estos elementos no son secuenciales en aplicación (Pero tenía que numerarlos ;-). Se tienen que abordar de manera simultánea e iterativa.
Una cultura desconectada del propósito y de los resultados termina quedándose en eslóganes vacíos.
¿Por dónde empezar? Pregunta en tu empresa qué significa “tener éxito”. Si la respuesta se limita a cifras financieras, ahí tienes la primera señal.
¿Qué hacer? Alinear propósito con indicadores reales.
Ejemplo: si el propósito es sostenibilidad, entonces la cultura debe respaldar decisiones como rechazar proveedores que no cumplan criterios ESG, incluso si ofrecen mejores precios.
Noor Bank reformuló su cultura para que el propósito estuviera integrado en la estrategia. El resultado: empleados y líderes entendieron que el éxito iba más allá de los números, lo que elevó la satisfacción interna y el rendimiento.
Los valores colgados en la pared dicen poco si no se reflejan en lo que la gente hace cada día.
¿Dónde mirar? Observa qué comportamientos se reconocen y cuáles se ignoran o castigan en silencio.
¿Qué hacer? Define entre 4 y 6 conductas concretas que representen la cultura deseada.
Ejemplo: si buscas fomentar la colaboración, podrías establecer una rutina semanal para compartir aprendizajes de equipo en un canal abierto.
Microsoft dejó atrás la cultura del “saberlo todo” para apostar por el “aprender siempre”. Esto se tradujo en promover el feedback continuo, normalizar el error como parte del proceso y premiar la curiosidad. El cambio impulsó la innovación y mejoró de forma sostenida el compromiso interno.
Las personas no actúan por casualidad. Detrás de cada comportamiento hay creencias, normas no escritas, estructuras y relatos que lo sostienen.
¿Como diagnosticarlo? Escucha las frases que se repiten como verdades absolutas: “Aquí lo importante es no fallar”, “El jefe siempre tiene la última palabra”…
¿Qué podemos hacer? Cambiar esas creencias de fondo. Y para eso no basta con un taller: hace falta que los líderes lo muestren con hechos.
Ejemplo: si el mensaje dominante es que “innovar es arriesgado”, los líderes tienen que contar en voz alta qué intentaron, qué no salió bien y qué aprendieron. Eso baja la presión, normaliza el error como parte del proceso y demuestra que innovar no es sinónimo de fallar, sino de evolucionar.
Wieland Group (Alemania) tenía una cultura de TI marcada por la rigidez y la idea de que “ser serio” implicaba no disfrutar. Cuestionar esa norma cambió la dinámica: se permitió combinar diversión con alto rendimiento. El resultado: mejor retención de talento y proyectos que antes parecían imposibles, ahora salen adelante.
Los planes rígidos no funcionan cuando se trata de cultura. El entorno es cambiante y muchas veces incierto.
¿Cómo entender el contexto? Utiliza el marco Cynefin: distingue entre lo simple, lo complicado, lo complejo y lo caótico.
¿Qué hacer? En entornos complejos, apuesta por pequeños experimentos, mide y ajusta.
Ejemplo: prueba distintos formatos de feedback en varias áreas y quédate con lo que mejor funcione.
Microsoft aplicó este enfoque: no impuso un único modelo de trabajo colaborativo, sino que dejó que cada equipo experimentara. Luego, amplió lo que funcionaba. En otro contexto, Amazon (con Andy Jassy al frente) está tratando de equilibrar su histórica cultura “Day 1” con decisiones más estructuradas para estabilizar su organización en medio del caos.
No todos los bloqueos culturales se solucionan igual. Cada freno tiene su propia causa y requiere una palanca distinta.
¿Cómo identificar la palanca adecuada? Pregúntate si el problema es de habilidades, creencias, normas sociales, estructuras, motivación o poder.
…Y aplica la palanca adecuada a cada caso:
Falta de habilidad → formación práctica
Creencias limitantes → relatos honestos de los líderes
Normas sociales → visibilizar a quienes ya actúan distinto
Estructura → rediseñar procesos o incentivos
Poder → involucrar activamente al comité directivo
Amazon ha trabajado con palancas estructurales y de poder. Los líderes predican con el ejemplo, se refuerzan los principios de liderazgo en las evaluaciones y se ajustan los incentivos. Aunque no ha sido un camino libre de resistencia, ya hay mejoras en eficiencia y claridad.
La cultura no se transforma con posters ni campañas internas que duran dos semanas.
Cambia cuando:
Hay un propósito claro y se mide con resultados reales.
Se definen comportamientos concretos que se viven en el día a día.
Se abordan las capas invisibles que sostienen esos comportamientos.
Se acepta que el cambio es un proceso no lineal y se adapta en función del entorno.
Se aplica la palanca correcta según el obstáculo.
Y ademas: Existe un liderazgo transformador. Por muy bien que se aborden estos elementos, no puede haber una desconexión entre lo «que se predica» y lo que se hace.
Claro que todo esto es el «qué» el «como» es lo mas difícil… sobre todo por la enorme resistencia psicológica de los lideres para mostrar vulnerabilidad y reconocer sus errores .
Cuando se trabaja la cultura como si fuera el «sistema operativo de la empresa», los resultados llegan: Más innovación, mayor eficiencia, más compromiso… y una ventaja competitiva que no se puede copiar.
Las opiniones expresadas en este artículo son fruto de una reflexión basada en la experiencia y a título exclusivamente personal.
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