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En Jijona, Antonio es maestro turronero. Tiene un termómetro, pero no lo usa. Observa a su hijo mover la espátula sobre la miel hirviendo. Justo cuando el chico va a retirarla, Antonio le detiene la mano: «No mires el reloj», le dice. «Siente la vibración en la madera. El punto de bola no es una temperatura; es una resistencia». Antonio sabe que cuando sopla levante húmedo, el azúcar reacciona distinto que con poniente seco. Un sensor marcaría 118 °C y pararía.
Lo mismo en Alboraya. Carmen no procesa chufas: casi puede «hablar» con ellas. Al tocar el saco, arruga la nariz: «Vienen secas, la tierra pedía agua». Si siguiera el manual, la horchata saldría aguada. Ajusta molienda y agua al tacto, sin medir. Su cerebro ha procesado miles de datos invisibles: olor, peso, textura. Decide sin pensar. O mejor dicho, porque ya ha pensado muchas veces antes.
A diez mil kilómetros, en Seki, el aprendiz de Matsui, forjador de las mejores katanas del mundo, lleva cinco años sin tocar el acero. Solo limpia y observa. Matsui sabe que el color del metal cambia una fracción de segundo antes de estropearse. El aprendiz respira acompasado al martillo de su maestro.
Pero esto ya o dijo Paco de Lucía: «El duende es mentira. El duende es currar. Currar y currar. Tocar diez horas al día toda la vida y después te dicen que tienes duende».
Aquí está el riesgo de este año que está a punto de terminar. Estamos eliminando esas diez horas de Paco de Lucía en nombre de la eficiencia. Un estudio del Stanford Digital Economy Lab ya registra una caída del 13 % en la contratación de juniors en tecnología.
Un junior que usa IA desde el primer día se salta la forja. Entrega resultados (código, contratos, presentaciones) sin recorrer el camino para llegar a ellos. Se vuelve ciego a la estructura. Es como el conductor que depende del GPS: llega, pero si la señal falla, está perdido. El veterano taxista que aprendió con la guía en papel se perdió mil veces, pero lleva el mapa en la cabeza.
La IA convierte a los juniors en conductores que siguen indicaciones. Todo bien mientras funcione. Pero si el sistema alucina o el contexto cambia, el copiloto no sabrá qué hacer.
El riesgo existencial en negocios como consultoría al que me dedico, está en la sucesión. Demasiadas firmas están eliminando tareas tediosas (revisar excels, leer documentos) por considerarlas «poco productivas». Se equivocan. porque esas tareas son precisamente el simulador de vuelo.
Un socio no cobra por hacer un Excel, sino por mirarlo y decir: «Aquí hay algo raro». Ese olfato viene de haberl «picado datos» durante años. Si hoy eliminamos la cantera, en siete años tendremos managers que saben escribir prompts, pero no detectar errores ni sostener una cifra frente a un cliente difícil. Y sin cantera hoy, la firma no tiene futuro.
Pero también hay un error en la estrategia de ventas: Al recortar juniors, se ignora el «efecto alumni». Muchos directivos lo ven como gasto. Ojo, porque es inversión a futuro.
El 83 % de los ex empleados están dispuestos a volver a contratar a su antigua empresa. Y el 79 %, a recomendarla. McKinsey no tiene una red de ex empleados; tiene embajadores. El junior que formamos hoy, aunque se vaya, puede volver como cliente en cinco años. Cortarlo por «eficiencia» es pegarse un tiro en el pie.
«Si mi competencia automatiza y yo no, me come». Cierto. Pero no se trata de elegir. No hay porque elegir entre automatizar o formar. Es automatizar el resultado, pero proteger el proceso.
La idea es que el junior usa IA para entregar, pero reserva parte del tiempo a ejercicios manuales. Cuesta más hoy. Pero si no, en cinco años nadie podrá auditar lo que hace la máquina.
No podemos rechazar la tecnología como si fuésemos luditas. Pienso que el camino está en diseñar trayectorias profesionales que incluyan zonas de fricción. Como un campo de entrenamiento:
La fase de forja. Los primeros meses de un junior deberían ser manuales: picar código, hacer borradores, cruzar datos, resumir informes y extraer 4 conclusiones, calcular sin copiloto. No por eficiencia, sino por formación y orden mental. Sin eso, no hay estructura.
Un ejemplo es Bridgewater. El mayor hedge fund del mundo hace que los analistas pasen dos años haciendo modelos a mano antes de usar sistemas automáticos. «Si no sabes hacerlo sin la máquina, no sabrás cuándo se equivoca», dice su fundador. A nosotros de pequeños no nos dejaban la calculadora en lo exámenes por la misma razón.
El senior como auditor. El mentor no da respuestas. Cuestiona las que la IA genera. «¿Por qué esta salida no cuadra aquí?». La experiencia manual sirve para interrogar a la máquina, no para sustituirla.
Valorar la fricción como I+D. Lo que hoy parece «tiempo perdido» es el laboratorio donde se desarrolla el criterio. Eso (Aunque pueda sonar raro) es I+D de talento.
La IA detecta patrones, lo hace muy bien y en eso nos ha ganado para siempre. Pero la inteligencia,-no la artificial- es mucho más que estadística. También es olfato, intuición, y experiencia del mundo real.Es conocimiento tácito, que es muy difícil de transmitir …y parece se nos está olvidando en aras a la eficiencia a corto plazo.
Saber que la humedad cambia el azúcar, que el silencio de un cliente dice más que sus palabras, o la intuición del headhunter al elegir el mejor candidato. Ahí, Carmen y Matsui compiten en tacto, en roce, en mundo. No contra la IA, sino desde otro lugar.
Si dejamos de entrenar esa sensibilidad, o se nos olvida donde está la verdadera inteligencia por la comodidad de automatizarlo todo, nos quedaremos con herramientas brillantes.Sin nadie que sepa qué hacer con ellas.
Las opiniones expresadas en este artículo son fruto de una reflexión basada en la experiencia y a título exclusivamente personal.
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